Женщины, как правило, стирали белье в водопроводной воде и иногда зимой — в воде, оставшейся после

Женщины, как правило, стирали белье в водопроводной воде и иногда зимой в воде, оставшейся после ванны. Агрессивная ценовая практика только заставляла всех игроков на данном промышленном поле совместно терпеть значительные убытки. Например, всетемпературный СЬеег от P&G продавался по цене 555 иен за две коробки против предлагаемой розничной цены 800-850 иен за одну коробку. Большая коробка порошка New Beads компании Kao продавалась за 400 иен при предыдущей цене перепродажи 700-750 иен. Эта агрессивная ценовая практика вызывала противодействие всех конкурентов. Вдобавок политика распределения через крупные розничные сети вызывала противодействие оптовиков и мелких розничных торговцев, которые были воротами массового распределения товара в Японии. Практически все другие торговые марки P&G или провалились на тестовом рынке, или их место было занято конкурирующими товарами благодаря тому, что конкурент запускал на национальный рынок продукт-копию раньше, чем P&G давала заключение по итогам своего 24-месячного периода тестирования на рынке. Единственным исключением были Pampers, выведенные на рынок в 1981 г. и немедленно завоевавшие 85% свободного рынка подгузников. Однако даже Pampers не были полностью успешны. Относительно неизвестная японская компания Unicharm в 1982 г. выпустила на рынок Моопу, которые продавались на 40% дешевле, чем Pampers, и в 1983 г. смогли завоевать 40% рынка. Тем временем объемы продаж Pampers упали с наивысшей точки 90% в 1981 г. до самой низкой 6% в 1985 г. Стало понятно, что P&G больше не может позволить себе жить иллюзиями. Компания недооценила уровень искушенности японских потребителей, а также степень конкурентоспособности японских компаний. Операция в Японии вылилась в полную неудачу (Yoshino and Stoneham, 1990а), стало ясно, что то, что является наилучшим решением для США, может быть недостаточно хорошо для Японии. Как минимум в индустрии упакованных потребительских товаров это было так. P&G могла присоединиться к числу других уважаемых компаний-производителей потребительских товаров, таких как General Foods, General Mills и Colgate, потерпевших поражение в Японии и отступивших. Однако P&G была убеждена, что Япония передний край индустрии потребительских товаров и что мировой лидер вынужден добиться здесь успеха. Другого выбора не было: если P&G не будет соревноваться с японскими компаниями в Японии, в конце концов ей придется соревноваться с ними в США. Эта убежденность впоследствии привела к успеху P&G в Японии, благодаря чему удалось показать, что маркетинговые усилия в состоянии преодолеть культурные проблемы (Yoshino and Stoneham, 1990b). Изменение менталитета в P&G началось с изменения представлений в исследованиях и разработке продуктов. К тому времени в P&G считали, что, хотя американские и европейские направления полезны, мировым центром инновации должны быть японский потребитель и японская конкуренция. Таким образом, научно-исследовательская команда компании в Японии пыталась разработать продукты, которые бы отвечали нуждам японских потребителей. русская скачать