Кроме того что такой процесс вносит свою лепту в контроль затрат, он также способствует улучшению т

Кроме того что такой процесс вносит свою лепту в контроль затрат, он также способствует улучшению таких общих показателей, как качество, надежность, гибкость и инновационность. Для стратегического привлечения внешних ресурсов характерно четыре основных преимущества. Согласно Дж. Куинну и Ф. Хилмеру (Quinn and Hilmer, 1994), эти преимущества заключаются в следующем: Во-первых, фирмы максимизируют отдачу от внутренних ресурсов, концентрируя свои инвестиции и усилия именно на том, что предприятие делает лучше всего. Во-вторых, хорошо разработанная основная компетенция создает трудно преодолимые барьеры для уже существующих и потенциальных конкурентов, стремящихся проникнуть в сферу интересов данной компании, поддерживая и защищая таким образом стратегические преимущества занимаемой доли рынка. В-третьих, возможно, наибольший эффект достигается за счет того, что компания получает максимум пользы от инвестиций, инноваций и специфических профессиональных способностей поставщиков, продублировать которые повторно самостоятельно было бы непомерно дорого или даже просто невозможно. В-четвертых, в условиях стремительно изменяющихся рынков и технологических особенностей стратегии сотрудничества сокращают риски, уменьшают длительность технологических циклов, снижают уровень необходимых инвестиций и создают условия для более эффективного реагирования на потребности клиентов. Заключая субдоговора на те виды деятельности, на основе которых организации не могут развить свои стратегические преимущества, организации могут: Повысить качество выполнения этих работ или услуг. Сократить накладные расходы. Более эффективно сосредоточить внимание на развитии тех областей, которые представляют собой сферы основных умений фирмы. Более эффективно использовать эти области деятельности. Достигнуть таким образом более компактной, менее иерархичной организации (Quinn and Hilmer, 1994). Дж. Нарус и Дж. Андерсон (Narus and Anderson, 1996) утверждают, что кооперативные соглашения, стратегические альянсы и партнерства позволяют использовать ресурсы и делиться возможностями организаций и направлять все это на улучшение качества услуг на всем протяжении канала товародвижения. По мере того как фокус смещается от товаров к услугам, поставщикам необходимо постоянно повышать уровень качества своих услуг, ведь иначе они столкнутся с перспективой оказаться в черном списке поставщиков у своих клиентов, у производителей. Дж. Андерсон выдвигает идею о том, что фирмы, которые рассматривают себя в качестве встроенных в сети разнообразных умений и компетенций, могут повышать свою квалификацию за счет умений других фирм и расширять за счет этого спектр собственных предложений (Anderson et al, 1994). Сложный список преимуществ, предложенный в работе Р. Франкеля и его соавторов (Frankel et al, 1996), говорит о том, что, в общем, альянсам свойственны следующие преимущества: Сокращение затрат вследствие специализации. Более ярко выраженные проявления синергетического эффекта. Больший поток информации, предназначенной для поддержания совместного планирования. станкостроительный завод