Как можно было заметить, доля рынка, отражающая конкурентную позицию, также показывает и количество

Как можно было заметить, доля рынка, отражающая конкурентную позицию, также показывает и количество необходимых инвестиций, и количество получаемого дохода по каждому виду товара в портфеле. Таким образом, она позволяет теоретически представить себе денежные потоки. В таком случае, какую бы стратегическую ориентацию не выбрала фирма в отношении товарной политики и дифференциации, должен быть баланс между приносящими и потребляющими денежные ресурсы товарами в портфеле фирмы. Как и многие модели, разработанные для содействия управлению маркетингом, бизнес-портфель можно критиковать по ряду положений. Прежде всего эта концепция игнорирует многие факторы внешней среды, которые оказывают влияние на принятие решений относительно ассортимента: технологические изменения, юридические требования, социальные тенденции и политическую ситуацию, а также потенциал новых товаров. Кроме того, встречаются случаи, когда, несмотря на высокую долю рынка и его рост, цеповая конкуренция может отрицательно повлиять на прибыли. Точно так же и преимущества экономии от масштаба, которые предположительно присущи дойным коровам, могут исчезнуть из-за введения инноваций в технологию производства товаров, хотя это и позволяет снизить издержки на коротких временных интервалах. К большинству моделей менеджмента необходимо относиться не как к панацеям-стратегиям и их возможным результатам, а как к вспомогательным инструментам для принятия решений, которые углубляют понимание текущего положения компании и будущих возможностей. Бизнес-портфель это одна из нескольких аналитических моделей, которые иногда развивались крупными компаниями. Например, Матрица выбора политики компании Shell (рис. 5) основана на конкурентных возможностях компании и прибыльности различных видов деятельности. Этой модели подобно также Обследование для оценки бизнеса, разработанное компанией General Electric, которое использует привлекательность отрасли и сильные стороны бизнеса для создания другой матрицы, три на три. Обе модели предлагают схожие способы структурирования мышления менеджера об имеющихся и будущих товарах. В конечном итоге любая компания может создать концепцию портфеля для применения в конкретных отраслях, для своих товаров и рынков, уделяя особое внимание применяемым критериям и их измерению. Более подробно о том, как создавать портфели, можно прочитать у Й. Винда и В. Махаяна (Wind and Mahajan, 1981). 3. Вектор роста Необходимость портфельного ассортимента из различных товаров подразумевается самой концепцией жизненного цикла товара, которая подчеркивает, что в конечном итоге все товары и технологии, которые им соответствуют, претерпевают изменения. Следовательно, в результате технологических инноваций даже наиболее преуспевающие товары устаревают и будут вытеснены более совершенными способами удовлетворения данной потребности. На самом деле, как уже упоминалось в этой статье, в свете того что обе общие стратегии лидерства на основе издержек и дифференциации зависят от инноваций, разработка новых товаров и процессов стала основой конкурентного поведения на всех типах рынков. скачать украина