С другой стороны, в компаниях, следующих стратегии разведчика, увязывание слишком большой доли возн

С другой стороны, в компаниях, следующих стратегии разведчика, увязывание слишком большой доли вознаграждения менеджеров с показателями текущей прибыльности может вызвать проблемы. Такая система вознаграждения способна мотивировать менеджеров к тому, чтобы избегать инновационных, но рискованных действий или инвестиций, которые могут не окупиться в течение нескольких будущих лет. Даже успешное выведение на рынок новых продуктов может сильно увеличить издержки и сократить прибыли в самом начале их жизненного цикла. К тому времени, когда новый продукт начнет вносить свой вклад в прибыль бизнес-единицы, менеджер, который заслуживает похвалы, возможно, уже булег переведен в другое подразделение. Таким образом, для компаний, следующих стратегиям разведчика, более подходящими являются системы оценки н вознаграждения, которые делают относительно более сильный акцент на целях, основанных на показателях объема продаж, доли рынка или процента объема продаж новых продуктов в общем объеме. Например, ЗМ Company поощряет нововведения, связывая часть бонуса управляющего каждой бизнес-единицы с достижением цели, состоя-u;eii в получении по крайней мере 30% годового объема продаж от товаров, выведенных на рынок за последние четыре гола. РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР И ПРОЦЕССОВ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ РАЗНЫХ СТРАТЕГИЙ Разные стратегии делают акцент на различных способах достижения конкурентного преимущества. Так, определенная функциональная область может быть ключевой для успеха стратегии одного типа, но менее важной для других. Например, отличительные деловые способности в области НИОКР важны для успеха компании, следующей стратегии разведчика, но менее важны для защитника с низкими издержками. Успешная реализация определенной стратегии более вероятна, когда компания имеет функциональные деловые способности, которых требует ее стратегия; подкрепляет их более значительными по сравнению с конкурентами ресурсами; организована в соответствии со своей технологической, ыночной и конкурентной внешней средой и использует подходящие механизмы для координации деятельности и разрешения конфликтов между разными функциональными подразделениями. В табл.13.2 отражена взаимосвязь этих факторов организационной структуры и процессов и эффективности разных бизнес-стратегий. Функциональные деловые способности и распределение ресурсов Отличительные деловые способности в области маркетинга, сбыта, НИОКР, а также проектирования являются жизненно важными для успеха компаний, следующих стратегии разведчика, потому что эти виды деятельности играют главную роль в разработке новых продуктов п освоении рынков и, следовательно, должны поддерживаться бюджетами, составляющими больший процент от объема продаж, чем у конкурентов. Из-за того что руководители отделов маркетинга, сбыта и НИОКР лучше всех знают об изменениях, происходящих в рыночном, конкурентном и технологическом окружении компании, им следует предоставить значительные полномочия па то, чтобы принимать стратегические решения. технология работы