В таблице 5

Р СРРРР��СР 5.3 РїСР��РІРРґРР ССРРіРРРС ССССРєСССС РРїРСРСР��РРРРРіР ССРРВРґРССР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� СССРР��СРРСРРР РєРРРїРРР��Р��, РРїР��СРССРРіРСС РР РєРРССР��СР��РєРСРСС, СРССРРССРРРСР РІ СРРРґРРР 5.3. РРС РєРРРґРР РСРРСРРРРР ССРРРєР�� РІ ССРРРґРССР РґРРРРС РїСР��СССССРІРВРІРСС СР��РїРРІСР СРРРРРС РєРРРґРРіР СРРРРРСР СРРСРІРСССРІСССРР РєРРССР��СР��ВРєРСР��Р��. РРССРРССР��Р, РєРРє ССР РІСРіРСРґР��С РР РїСРРєСР��РєР, РР РїСР��РРСР РСРіРРР��ВРРСР��РРРРР ССССРєСССС РїСРРРєСР. РРРє РІР��РґРР Р��Р СРРРР��СС 5.3, РР СРССРРІ ССРРРґРССР РІ СРССР�� РСРіРРР��РРСР��ВРРРРР ССССРєСССС РїСРРРєСР РІРР��ССС РїСРРєСР��СРСРєР�� РІСР РСРРРІРСР РїРСРРРСВСС РїСРРРєСР. РРРєР��Р РРСРРРР, ССРРС РїРРССС, РєРРєР��Р Р��РРРРР СРРРРРС РґРРРРС РїРСРІР��СССС РІ ССРР СРРРґРРР, РРРРСРРґР��РР СРССРРССРСС РСРґРРСРСР СРРРРРСС РСРіРРР��РРСР��РРРРР ССССРєСССС РїСРРРєСР. РРСРєРРСРєС РРРССРС СРССС ССР��С СРРРРРСРРІ РІ СРР Р��РР�� Р��РРР РСРїРРєСР СРР СРїРРР��РРРР��СС РІ ССРР РєРР��РіР, РРіСРРР��СР��РСС РРґРСС СРРСРєР Р��С РїРСРСР��СВРРРР��РР: РСРіРРС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР РР СРРРСС ССРРІРСС (ССРєРРІРРґССР��Р РєРРР��СРС, РіССРїРїР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��) в РІСРРРРРСР ССССРєСССВРСР РРґР��РР��СС, РСССРССРІРСССР��Р ССРРєСР��Р�� СССРСРРіР��СРСРєРРіР Р�� РРїРВСРСР��РІРРРіР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР; РґРРРРРССРСР РР��СР РєРРРїРРР��Р��, РїСР��РІРРРєРРРСР Рє СРїСРРІРРРР��С РїСРВРРєСРР; СРєСРїРССРСР ССССРєСССС в РїРССРСРРСР Р��РР�� РІСРРРРРСР ССССРєСССВРСР РРґР��РР��СС, РСССРССРІРСССР��Р СРєСРїРССР��РС СРСРР��СРСРєР��С СРСРРР��Р; РСРРРєСС Р�� ССРРРґРССС. Овощи Оптом

Таким образом, жизненный цикл любого объекта (РІ том чиС

РРРєР��Р РРСРРРР, РР��РРРРРСР СР��РєР РСРРРіР РРСРРєСР (РІ СРР СР��СРР РРССРСРРРґРРР��С) РРРРС РССС РїСРРґССРРІРРР РєРРє СРСР��С РїСРРРєСРРІ, РРРїСРРІРРРРСС РР СРРРР��РРСР��С РСРґРРСРСС ССРРґР��Р, ССРРїРРІ Р�� РґССРіР��С РРРРР РРРРєР��С СРРРРРСРРІ РР��РРРРРРРіР СР��РєРР. Р РСРР�� Р��ССРРґР��СС Р��Р РєРРСРРїСР��Р�� РґРРІРРРРїРРРСР, СР РРіР РРРРР РїСРРґССРРІР��СС РґРРР РРґРР��Р СРРє РРРСРІРРРСР СРРРІР��РІРССР��РСС РїСРРРєСРР [12]. РРґРРРєР РР ССРР РРРРРРіР��Р�� С РґССРіР��РР�� РРСРРєСРРР�� Р�� Р��С РР��РРРРРСРР�� СР��РєРРРР�� РРєРРСРІРСССС Р��ССРСРїРРРСРР��, РїРСРєРРСРєС РРСССРР СРРРС, РІСВРїРРРСРРСС РґРРСРІРССР��РР�� РїСРРґРїСР��ССР��СРР�� РРР, РґРРРРС РґРССРСРСРР СРРРРРР Р�� РРРґРСС РРСРРґР��РРРР��С СРРРРСРРґРСС СРРРС РІ РїСРРРєСС, Р�� РРРґРСС РСРіРРР��РРСР��РРРРРіР РСРСРРРРР��С ССР��С РїСРРРєСРРІ. РСР��РРСРР РєРРРїРРРєСРРРіР РїСРРРєСР РґРРСРІРССРРіР РїСРРґРїСР��ССР��С РРВРРС СРСРР��СС СРРІРРєСРїРРССС СРРРС, РІСРїРРРСРРСС РїСР�� РїРР��СРєР РРРІРРіР РРССРСРРРґРРР��С. РСРРРІРСР СРРґРСРРРР��РР ССР��С СРРРС СРІРСРССС РїСРРІРРґРВРР��Р РєРРРїРРРєСР РіРРРРРіР-РіРРСР��РР��СРСРєР��С РРСРРїСР��ССР��Р, РїР СРРСРССРСРР РєРСРССС РїСР��РР��РРРССС СРСРРР��Р Р РїСРРІРРґРРР��Р�� РґРРСРРРСР��С СРРРС РІ СРРСВРІРСССРІР��Р�� С РР��РРРРРСР СР��РєРРР РРССРСРРРґРРР��С. РСР ССР�� РРСРРїСР��ССР��С РІСРїРРРССССС РРРїРССРРґССРІРРРР РєРРРРРґРР РїСРРРєСР, РСРРРІРСС СРССС РєРСРВСРР СРССРРІРСРС СРєСРїРРґР��СР��С, РїСРРІРРґССРС СРРССРІРРРР РїРРРРІСР СРРРСС. Креативная реклама

Даже если некоторые звонки были важными, то не настоль

РРРР РСРР�� РРРєРСРССР РРІРРРєР�� РСРР�� РІРРРСРР��, СР РР РРССРРСРєР, ССРРС РРССРІРРІРСС СРССРСРР��РР РїРСРРєР. РР С РєРРіР СРІРСР��С РІСРґРСРРєР�� РґРРРґРСССС, РєРРіРґР СРРРСРР СРРРРєРРС? РРРР РССРС Р СРР, ССРРС СРСРїРСС РРІРРРєР��, СРР РІСРСРІРРС РРРїССРРРР��Р. РССРСРССРІР��Р РІ РРССРСРРСР��РІРСС СРРРСРРССС РРРїРСС РїСРССР СРССРРРССРСС Р�� РІРРРСРРР��СР РР ССРРС СРРРРСР РР��С, РІ РєРСРВСРР СРРРСРР РСР РР Р��РРРСРРР��. РС РСРїСРРІРСРСР РРРїР��СРєС С РїСРРґРРРРРР��РР РїРРРРРґРСС Р��РР�� РІСССРСР��СССС Р�� РІ РСРІРС СРРР РїРРССРРСР РРРїР��СРєС. РСР РїРРРР��ВСРРІРРР��Р Р��РґРС С РРРєРСРССР РРїРСРРРРР��РР. РРРІРССРРРР РССРССРІРРРР РїРССРВСР��СС СССРР РїРРСРСР РР СР, ССРРС РїСРСР��СРСС РїРССС Р�� РСРІРСР��СС РР РРР. Р РІРВСРР РР��РРР�� РРС РіСРРРєРРіР РРІРРР. Р ССРРґС СССРР РІ ССРР РРССРСРРСР��РІРРР СРРРСРРССР�� РїСРСРРґСС СРРСРРР��С ССРВССРРІРРіР РїРРСР��РРРРРіР РєРРР��СРСР РІРСРР РєРРРїРРР��Р��. РРРРСРРР��СР РР СРРєСРРґС, ССР РІС - РРґР��Р Р��Р РїСРРґССРРІР��СРРРР СРСССРґРР��РєРРІ РєРРРїРРР��Р��, РєРСРСРРС РїРССВСРРР РРРРСРґРСС РР РІРРРРРР��РР РєРРїР��СРРРРІ. Р РРґРС Р��Р СРРєР��С ССРРґ РІ СРСРїР��СРВРР��Р�� РРРСР��ССС РїСРРРРСРСР��С Р��РРРСРСРРР��С. РРРРСРСРСРРС СРРР��СРРССС Р��РРРВРР��СС РР��С - РєРРРСРР, РСРР�� РІС РІРРРР��СР РґРРСРіР�� РІ РРіР СССРєРРІР��РС. РРіР РРРІСС Р. Р. РРРР. ВРРРС Р�� РіРСРїРРґР, ССР РРРСРІРРССС РРРРРСРР!В (РРРРРІРРє Р��РРІРРРєРРС РР СРІРС РРґРСРРІРРРСР СРСРСР ССР��Рє С СССРєРР СРРРєС Р�� РіР��РіРРССРєР��Р РРІРРРєРР СРІРССС. Цемент Оптом

7 Мебельная полиция Предположим, РІ дополнение Рє СЃР

7 РРРРРСРРС РїРРР��СР��С РСРРґРїРРРРР��Р, РІ РґРРїРРРРРР��Р Рє СРІРР��Р СРРєССР��Р РРСРРРРРСССР РІС СРРїРСС РСРІРСРРСР РР СРРРСРР РїСРСССРРССРІР Р�� СРґРРССРІР, РґРСССРїРСР РІРСР��Р СРСССРґВРР��РєРР. РРР РїСР��РґРССС РІСРР��СРСС РІР��Рґ СРРРСРРіР РРССР РґРС РєРРРґРРіР СРРРРІРРєР, Р СРРєРР РРіР РїРРСРРґС Р�� РІРРРРРРСР СРССРРґС РР РРіР СРРРґРРР��Р. РРРє РІС РїРСССВРїР��СР? РРСРССРР, РїРРРРРРСР СРРСРРР СРРРРСРСССС, РєРРєР��Р РРСРРРР РІРСР�� РСРґР�� Р��СРїРРСРССС СРІРР СРРРСРР РїСРСССРРССРІР, СРєРРСРєР РєРРРґРРС ССРРСРССС РїРРІРССРРССР�� СРРРСРРіР ССРРР, СРєРРСРєР СРСРРІ РРРРґРРРІРР РєРРРґСР Р��Р РР��С СРВРРСРРС РІ РРґР��РРСРССРІР, СРРРСРРС С РґССРіР��Р СРРРРІРРєРР Р�� СРРє РґРРРР. РС СРРєРР Р��ССРРРґСРСР РІРР��СРР��Р ССРР РР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС СССРґР. Р РєРРСР РєРРСРРІ, РІРСР�� РСРґР�� СРРРСРСС РІ ССРСР Р��РСРРРРРєССРРСРРР, Р��Р РСРРР СРРРСРСС РРРРіРРР��, Р ССР РІРР��СРС РР Р��С СРїРСРРРРССС РєРРСРРССР��СРРІРСССС. РС ССРРРСР Р��СРєРСС РїСРСССР РРСРРР��СРСРєР��Р СРїРСРРС РРСР��СР��СС СРІРР��С СРВСССРґРР��РєРРІ РС РІРРСРСРРСССРІР РїРССРСРРРР��С СРРєСРСРРІ. Р Р��РРС РґРССРСРСРСС СРІРРРРґС РґРРССРІР��Р, Р��ССРРРґСРСР РїСРР��РССРССРІР РРРєСССРРіР РїСРСССРРССРІР (РСР��СС РР РРґРРРіР, РґРІСС, ССРС СРСССРґРР��РєРРІ) РїРСРРґ РСРєССССР. РСР РїРРРІРРР��С РґРССР��РіРССС СРРСРРРРіР РєРРРїСРРР��ССР РРРРґС ССРР��РРСССС С РРґРРР ССРСРРС Р�� РєРРСРССРР Р�� СР��СР��РРР С РґССРіРР. Одежда Оптом

Все эти результаты указывают на прямую зависимость успеха проекта от чет¬кого определения его ТЗ

Все эти результаты указывают на прямую зависимость успеха проекта от четкого определения его ТЗ. Четкое ТЗ заставляет как заказчика, так и всех участников проекта концентрироваться на целях проекта. ТЗ должно разрабатываться под руководством управляющего проектом и клиента. Управляющий проектом должен согласовывать с заказчиком цели, промежуточные результаты работы на каждой стадии проекта, технические требования и т.д. Так, например, промежуточным результатом на ранней стадии проекта может быть разработка документации; на второй стадии три образца продукта; на третьей значительное количество товаров для выпуска на рынок и, наконец, продвижение товара на рынке и обучение персонала. Разработка технического задания на проект это документ, который будет соответственно оформлен и использован владельцем проекта и участниками проекта для планирования и измерения успеха проекта. ТЗ объясняет, какую продукцию вы поставите своему клиенту по завершении проекта. ТЗ вашего проекта должно представлять намеченные результаты в конкретном и поддающемся измерению виде. Использование перечня контрольных вопросов проекта Очевидно, что ТЗ это краеугольный камень, к которому привязаны все элементы плана проекта. Для того чтобы убедиться в правильности ТЗ, можно использовать следующий контрольный перечень: Перечень вопросов по ТЗ: Цели проекта. Промежуточные результаты работы. Контрольные точки. Технические требования. Ограничения и исключения. Проверка выполнения работы совместно с клиентом. Цели Проекта. Первым этапом в определении ТЗ является определение основных целей для удовлетворения потребностей клиента. Например, в результате глубокого анализа рынка компания, занимающаяся компьютерными программами, решает разработать программу, способную автоматически переводить с английского на русский. Проект должен быть выполнен за три года при затратах, не превышающих $1,5 млн. Или такой проект спроектировать и выпустить полностью портативную систему термической переработки вредных отходов за 13 месяцев при затратах, не превышающих $13 млн.

Компании, проводящие сокращения, открыто признают, что их высшее руководство потерпело неудачу

Компании, проводящие сокращения, открыто признают, что их высшее руководство потерпело неудачу. Но Уолл-стрит все равно аплодирует. Почему? Отчасти потому, что сокращения положительно отражаются на балансе. Если уволить несколько тысяч человек, каждый заработанный ими цент идет в плюс баланса -или, по крайней мере, всем кажется, что это так. При этом удобно забывать о вложениях в этих людей - настоящих, тяжело заработанных долларах, которые теперь выбрасываются из окна, словно ничего не стоят. Вероятно, нет надежды, что Уолл-стрит изменит свои взгляды и перестанет считать вложения в людей расходами. Но в долгосрочной перспективе компании, придерживающиеся такой политики, обязательно пострадают. Обратное также верно: компании, разумно распоряжающиеся своими вложениями, в долгосрочной перспективе добьются процветания. Предприятия интеллектуальной сферы должны осознать, что именно вложения в человеческий капитал важнее всего. Хорошие компании давно это поняли. 32 Обучение организаций Некоторые организации способны учиться, а некоторые нет. Одни могут усвоить урок в теории, но не могут измениться, чтобы воспользоваться преимуществами новых познаний. Другие могут учиться, но скорость их обучения компенсируется скоростью потери приобретенных знаний. Все мы понимаем, что жизненно важно быть среди способных к обучению, а не среди неспособных, потому что невозможно долго процветать без обучения, важнейшего механизма эволюции. Опыт и обучение Первое, что следует осознать, говоря об обучении организаций, - что это не простое накопление опыта. Для примера, к тридцатым годам французская армия имела сотни лет опыта охраны восточных границ, но все-таки предложила Линию Мажино как способ сдерживать немцев. Это решение и события мая 1940 года показали миру, что французы не выучили главный урок о динамическом балансе между защищенностью и мобильностью. Аналогично организации, имеющие отношение к высоким технологиям, могут накапливать опыт с потрясающей скоростью, но нет гарантий, что их познания будут соответствовать моменту.

Толь¬ко 50 лет назад средний жизненный цикл всей продукции составлял от 15 до 20 лет

Только 50 лет назад средний жизненный цикл всей продукции составлял от 15 до 20 лет. Сегодня руководители предприятий считают, что жизненный цикл должен быть 3 года. Управляющие фирмами, которые занимаются высокими технологиями, оценивают жизненный цикл в 6 месяцев. Ясно, что скорость, с которой разрабатывается новая продукция, возросла геометрически. Короткие жизненные циклы увеличивают число проектов, с которыми организации придется иметь дело одновременно. Для предприятия непросто иметь более 100 проектов, возникающих одновременно. Нехватка ресурсов и конфликты могут осложнить контроль за окружающей обстановкой. Как рынок смирится с проблемой ресурсов? Это создало проблемы, которые изменят отбор проектов и управление ими. Каждая новая продукция это новый проект. Другая мегасила, связанная с жизненным циклом продукции, это знание или технологический взрыв. Многие полагают, что за последние два или три десятилетия появилось больше знаний, чем за всю историю человечества. Хотя в эти цифры трудно проверить, эта величина очевидна для всех. Сегодня 33% валового национального продукта поступает от продукции, основанной на новом знании. Новые знания и инновации являются технологической составляющей бизнеса. Результаты нововведений в новых проектах! Глобальная конкуренция затрагивает каждую часть нашего мира. Ни одна страна или продукция не могут избежать этой турбулентной силы. Выживание и успех в жесткой конкуренции являются свидетельством необходимости поддерживать нововведения и улучшать процесс. Выигрывают организации, лучшие в этой области. Эта сила рождает и реализует проекты! Такие силы не просто увеличивают число проектов, но и делают управление проектом доминирующим средством в росте предприятия и его выживании в будущем. Возможно, эксперт по управлению проектом, Пол Динсмур лучше всего делает вывод об этом, предполагая, что в будущем ...компании будут рассматриваться не как иерархические, функциональные организации, а как быстроразвивающиеся предприятия, представляющие из себя портфель проектов, которые постоянно меняются и обновляются, и их нужно делать быстрее, дешевле и лучше.

Управляющий проектом имеет не¬прямые полномочия ускорять и отслеживать работу над проектом

Управляющий проектом имеет непрямые полномочия ускорять и отслеживать работу над проектом. Функциональные управляющие принимают решения о том, кто какую работу будет выполнять и определяет сроки ее выполнения. СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Параллельное конструирование Идея матричной организации созрела в фирмах, работающих в областях высоких технологий, которым необходимо было интегрировать несколько функциональных специальностей для работы над группами проектов, и из-за недостаточности ресурсов они вынуждены были распределять время работы специалистов между отдельными проектами. Одновременно технические потребности проекта потребовали более целостного системного подхода, чем это позволяла функциональная организация. Раньше, когда проект, связанный с высокими технологиями, как, например, разработка нового продукта, инициировался фирмой, он начинал свое существование в отделе исследований и разработок (R & D). Там разрабатывались концепции и идеи, и результаты передавались в технический отдел, где иногда весь продукт полностью переделывали. Затем работа переходила в производственный отдел, где продукт опять-таки иногда подвергался полной переделке с целью обеспечить возможность его производства на существующем оборудовании и с применением существующих операций. Такой последовательный подход к производству продукта был длительным, и зачастую конечный продукт абсолютно не соответствовал первоначальным спецификациям. При возрастающей важности сроков выхода на рынок компании отказались от последовательного подхода к разработке продукта и применили более целостный подход, который они назвали одновременной разработкой. Он заключается в активном вовлечении всех смежных областей специализации на протяжении процесса дизайна и разработки. Например, этот подход был использован корпорацией Chrysler Corp. для проектирования новой линии автомобилей SC, в том числе и популярного седана Неон. С самого начала специалисты из отделов маркетинга, технического, проектного, производственного, обеспечения качества и других отделов, важных для производства автомобиля, были задействованы на каждой стадии проекта.

Проект ограничен одним ресурсом А и одним В (см

Проект ограничен одним ресурсом А и одним В (см. рис. на стр. 247). 2. Имея следующий сетевой план, рассчитайте раннее, позднее время начала и окончания операций, а также их резерв. Какова продолжитель- ность проекта? Используя любой метод, разработайте график использова- ния ресурса А и В. Предположите, что в наличии имеются только одна еди- ница ресурса А и две единицы ресурса В. На основании вашего графика ресурсов рассчитайте раннее, позднее время начала и окончания опера- ций, а также их резерв. Какие операции стали критическими? Какова те- перь продолжительность проекта? Используя любой метод, разработайте план и график ресурсов для проекта, который приводится ниже. Операции 5 требуется 2 ресурса В (см. рис. на стр. 248). 3. Рассчитайте раннее, позднее время начала и окончания операций, а также резерв времени для операций в сетевом графике, который приво- дится ниже, предположив, что это график проекта с ограничениями по времени. Какие операции являются критическими? Какова продолжитель- ность проекта, ограниченного по времени? 1 01" 1[_24Г1АА1 12ssseJ 03В3 Разработка графика загрузки для каждого ресурса А В 9 10 11 12 -8-а Список ESIDEFSLSLLSл DUR Ресурс Предположим, что вы пользуетесь программой планирования проекта, употребляя метод распараллеливания работ и следующие эвристические правила. Минимальный резерв. Наименьшая продолжительность. Наименьший порядковый номер. Записывайте изменения каждой операции и корректируйте каждый период, например: период 0-1,1-2, 2-3 и т.д. Вы должны записывать любые изменения или корректировку в ES и резерва времени по каждому периоду, по запланированным операциям и операциям, которые были отложены (помните о необходимости соблюдать логические зависимости операций в сетевом графике). Запишите порядок распределения операций проекта на графике. Какие операции на вашем графике критические? X (В =; 5В66В27А4 1 Внесите время операции для графика ресурса ES LS EF LF SL 1-А 2-А 3-В 4-А 5-В 6-В 7-А 1230412140403150614164100MSЯ5345101шиш62310130ISllЗапланированные ресурсыИмеющиеся ресурсыJJLо-3о.

службы. 2004. № 6. Шраге М. Ключ к инновациям: преодоление сопротивления // Директор информ. служб

службы. 2004. 6. Шраге М. Ключ к инновациям: преодоление сопротивления // Директор информ. службы. 2006. 2. Катан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М.: ЗАО ОлимпБизнес, 2003. Ципес Г. Ключевые показатели деятельности в проектно-ориентированной компании // Директор информ. службы. 2003. 5. Товб А., Ципес Г. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: ЗАО ОлимпБизнес, 2003. Болдырева Ю., Ципес Г. Управление персоналом: взгляд сквозь призму стратегии // Управление человеческим потенциалом. 2005. 4. Мензано Р. Управление портфелем приложений предприятия // Директор информ. службы. 2003. 4. Ципес Г. ИТ-проекты в портфелях и программах //Директор информ. службы. 2003. 4. Циперман Г. //.. Ципес Г. Л. Проектное управление для СЕО. Практические рекомендации // iBUSINESS. 2001. 1 2. Аншина М. У страха глаза велики // Директор информ. службы. 2003. 11. Циперман Г. О пользе разумной централизации // Директор информ. службы. 2003. 11. Товб А. Повесть о настоящем проекте // Директор информ. службы. 2001. 4. В этой книге мы остановились всего лишь на нескольких примерах использования методов проектного управления в различных областях современного бизнеса. Это те области, в которых у нас есть собственный опыт внедрения методов проектного управления. Однако практика внедрения этого подхода гораздо шире. И мы считаем необходимым в этой связи отметить некоторые интересные отраслевые решения, описанные в различных публикациях последних лет. Проектное управление в проектных институтах Ананьин В. Модели управления проектной организации // Междунар. симпозиум Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика, С.-Петербург, 17-18 мая 2005 г. Малыха Г., Перевалова Ю., Тащилин Е. Создание интегрированной информационной технологии автоматизации и управления процессами строительного проектирования // 17-й Всемир. конгресс по управлению проектами, Москва, 4-6 июня 2003 г. М.: СОВНЕТ, 2003. Юхов А.

Однако управление основной частью бюджета сохраняется за дочерними предприятиями

Однако управление основной частью бюджета сохраняется за дочерними предприятиями. Централизованная кадровая политика реализуется не непосредственным подбором и назначением персонала, а выработкой требований, оценкой и согласованием предлагаемых на руководство ИТ-службами кандидатур. В случае мягкой централизации управления также возможна выработка эффективной единой стратегии и методологии. Координирующий центр делегирует основные исполнительские функции в дочерние структуры, что определяет оперативность в принятии решений. Мягкая централизация не подавляет инициативу с мест, но делает ее управляемой, направляет на реализацию согласованных, интегрируемых решений. Наконец, отсутствие жестких административных связей ИТ-служб с центром обеспечивает независимость и объективность аудита деятельности таких служб. В варианте мягкой централизации дочерние предприятия имеют достаточную самостоятельность в осуществлении своей производственной деятельности, свой бюджет и распоряжаются им, но при этом Департамент ИТ определяет цели и задачи дочерних предприятий и контролирует их деятельность. При мягкой централизации Департамент ИТ, не имея прямых рычагов воздействия на принятие решений на уровне дочерних предприятий, должен: разрабатывать стандарты предприятия, рекомендации и требования; организовывать обучение управленческого персонала дочерних предприятий; Проекты 14 политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов осуществлять постоянный контроль и аудит деятельности предприятий в области эксплуатации средств ИТ и реализации проектов; представлять интересы ИТ-служб предприятий перед высшим руководством холдинга; представлять интересы ИТ-служб предприятий перед корпоративными поставщиками, обеспечивать консолидированную лицензионную политику. Практика показывает, что принцип мягкой централизации является наиболее перспективным для развивающихся сегодня в России холдингов. Поэтому необходимо остановиться подробнее на таких вопросах, как распределение основных функций по управлению ИТ для этого варианта между Департаментом ИТ холдинга, ИТ-службами дочерних предприятий и руководством холдинга, первоочередные стандарты предприятия, руководство и требования к деятельности по управлению ИТ.

Это означало, что они не имели привычки предлагать кандидатам приносить портфолио на собеседования

Это означало, что они не имели привычки предлагать кандидатам приносить портфолио на собеседования. Но почему нет? Что может быть разумнее, чем попросить каждого кандидата принести на собеседование примеры своих работ? Тесты на профпригодность Если так важно, чтобы новый сотрудник хорошо владел различными навыками работы, почему не спроектировать тест на пригодность, чтобы измерить его квалификацию? В нашей отрасли идеей тестирования на профпригодность интересуются давно и с переменным успехом. В шестидесятые годы эта идея была весьма популярной. Сегодня же, вероятно, вы и ваша организация уже распрощались с ней. Но если нет, мы знаем одну важную причину, по которой распрощаться все же стоит: тесты измеряют не то, что нужно. Тесты на профпригодность почти всегда ориентированы на задачи, которые человек будет решать непосредственно после найма. Эти тесты определяют, насколько вероятно, что человек будет хорош в роли аналитика или программиста, или в том, что требуется для данной конкретной должности. Легко можно ознакомиться с тестами практически для любой технической области, и все они весьма тщательно опробованы в плане предсказания того, насколько хорошо будет работать новый человек. Ну и что? Успешный новый сотрудник может успешно выполнять эти задачи в течение нескольких лет, а затем стать лидером команды, или возглавить проект, или продвигать продукты. Этот человек в конечном итоге может потратить два года на задачи, определенные тестом, а потом двадцать - на совершенно другие. Известные нам тесты на профпригодность в основном ориентированы на левое полушарие мозга. Дело в том, что новые сотрудники, как правило, выполняют задачи, связанные с левым полушарием. А вот то, чем они будут заниматься в своей дальнейшей жизни, в гораздо большей степени связано с правым полушарием. Руководство в частности требует целостного мышления, эвристических суждений, а также основанной на опыте интуиции. Поэтому тест на профпригодность может выявить людей, бо- лее полезных на короткой дистанции, но в будущем вряд ли успешных.

Таким образом, при планировании проверки проекта всегда есть вре¬мя тщательно отобрать аудиторскую

Таким образом, при планировании проверки проекта всегда есть время тщательно отобрать аудиторскую команду. Размер аудиторской группы зависит от размера организации, размера проекта и важности проекта. Отчет по проверке с регистрацией полученных уроков может оказать огромное влияние на улучшение будущих проектов. После того, как организация определила время проведения проверок и кто их будет проводить, аудиторской группе может быть поручен сбор и анализ информации. Сбор данных, информации и их анализ Традиционная модель проверки проекта представляет две перспективы. Одна оценивает проект с точки зрения организации. Вторая представляет взгляд проектной команды на оценку. Организационная перспектива разрабатывается небольшой группой, состоящей из лиц, непосредственно не заинтересованных в проекте. Перспектива проектной команды разрабатывается группой, состоящей из членов команды и независимых представителей для обеспечения объективной оценки. Каждая организация и проект уникальны. Поэтому следует учитывать многие факторы. Например, промышленность, размер проекта, новизна технологии, опыт выполнения проектов могут повлиять на характер проверки. Собранные информация и данные помогут ответить на следующие вопросы. Мнение организации Соответствовала ли культура организации данному типу проекта? Почему да? Почему нет? Была ли соответствующая поддержка руководства? Выполнены ли цели проекта? а) Существует ли четкая связь с организационной стратегией и целями? б) Отражает ли система приоритетов важность для будущего органи- зации? в) Изменила ли окружающая среда (внутренняя и внешняя) потреб- ность в выполнении проекта (если проект в процессе выполнения) ? Правильно ли были определены и оценены риски проекта? Использовались ли дополнительные планы? Были ли они реалистичны? Возникали ли риски, которые оказали большее влияние, чем предполагалось? Были ли выделены необходимые работники и талантливые специалисты для выполнения проекта? Если проект был завершен, справедливо ли было начинать новые проекты? Какова оценка внешних подрядчиков? Требует ли технология чрезмерных технологических умений? Насколько успешными были начало проекта и его передача заказчику? Почему? Удовлетворен ли заказчик? Точка зрения команды Соответствовали ли системы планирования и контроля данному типу проекта? Следует ли использовать данные системы в проектах подобного типа и размера? Почему да? Почему нет? Соответствовал ли проект плану? Выполнен ли проект с опережением графика или нет, с превышением бюджета или наоборот? Почему? Было ли взаимодействие со всеми заинтересованными в проекте лицами соответствующим и эффективным? После завершения проекта справедливо ли было распределение людей на новые проекты? Имела ли команда соответствующий доступ к организационным ресурсам людям, бюджету, группе поддержки, оборудованию? Был ли конфликт ресурсов с другими выполняемыми проектами? Хорошо ли руководили командой? Какова оценка внешних подрядчиков? Аудиторская группа не должна ограничиваться только этими вопросами.

Перед тем, как рассмотреть все на примере, изучите рис

Перед тем, как рассмотреть все на примере, изучите рис. 12-6 и потренируйтесь в толковании показателей графиков стоимость/график (сроки). Не забывайте, что вашей отправной точкой является BCWP. РАЗРАБОТКА ОТЧЕТА О СТАТУСЕ: ГИПОТЕТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР Допущения Изучение примера демонстрирует, как, опираясь на основу, можно контролировать проект при помощи методов приведенной стоимости. Так как с добавлением деталей о проекте сложность процесса растет в геометрической прогрессии, мы кое-что упростили, чтобы на примере можно было легче продемонстрировать процесс. Допустим, что каждый счет издержек имеет всего один пакет работ, и каждый счет издержек будет представлен в сети в виде операции. Время раннего начала работ в сетевом графике проекта послужит базой для определения значений опорного плана. За исключением тех случаев, когда применяются правила 0/100 и 50/50, значения опорного плана будут обозначены линейно, если особо не будет указано, что они обозначены по-другому (на практике затраты могут быть обозначены как угодно, лишь бы это соответствовало фактическим ожидаемым условиям). С момента начала операции в каждый период будут иметь место фактические затраты, вплоть до завершения операции. Разработка опорного плана На рис. 12-7 представлена простая структура распределения наборов работ по этапам (СРНРЭ) для примера. Есть три промежуточных результата (X, Y, Z) и четыре ответственных за их достижение отдела (А, В, С, D). Общая цифра всех счетов издержек (СА) составляет $137. На рис. 12-8 представлена сеть проекта с ES, LS, EF, LF и резервами времени операций. Эта информация о сети нужна для распределения по времени опорного плана проекта. На рис. 12-9 (см. стр. 422) представлена таблица опорного плана, разработанного на основе правил приведенной стоимости. Применяются три основных правила: 100% сметы по окончании. 50% в начале и 50% но окончании. Процент выполнения объема. Например, операция 3 использует правило приведенной стоимости 50/50 и выделяет $15 в начале периода 3-4 и $15 по окончании в периоде 5-6 при общей сметной стоимости $30.

ВЫЯВЛЕНИЕ И ОЦЕНКА РИСКА В ПРОЕКТЕ Планирование проектного риска формально связано с выявлением, а

ВЫЯВЛЕНИЕ И ОЦЕНКА РИСКА В ПРОЕКТЕ Планирование проектного риска формально связано с выявлением, анализом и оценкой потенциальных проблемных участков до начала работы над проектом. Это скорее проактивный, чем реактивный процесс. Иными словами, это превентивный процесс, целью которого является снижение возможности любых неожиданностей и минимизация всех нежелательных последствий, связанных с нежелательными событиями. Это, вместе с тем, и своеобразная подготовка управляющего проектом к тому моменту, когда вдруг произойдет рискованное событие. Успешное управление проектным риском позволяет управляющему проектом лучше контролировать будущее, и это может значительно увеличить шансы своевременного достижения проектных целей, в рамках утвержденной сметы затрат и в полном соответствии с техническими требованиями. Основными составляющими процесса управления риском являются: Выявление источников риска; Анализ и оценка риска; Определение реакции на риск; Планирование расходов в чрезвычайных обстоятельствах; Создание резервов на случай чрезвычайных обстоятельств. Эти составляющие будут подробно рассмотрены ниже. ВЫЯВЛЕНИЕ ИСТОЧНИКОВ РИСКА Выявление источников риска начинается с составления списка всех факторов, которые могут затормозить работу над проектом или вовсе помешать его реализации, а также результатов их воздействия. Потенциальными проблемными участками являются работы, которые прежде никогда не выполнялись. В мероприятиях по выявлению проблем должны принимать участие все члены управленческой команды. Опросные листы и контрольные списки помогут охватить все аспекты проекта. Лучше начинать с рисков, относящихся к проекту в целом, а не к какому-либо конкретному участку. То есть, надо дать возможность членам команды мыслить глобально, не ограничивая их внимание каким-либо конкретным участком проекта или сети. Среди поставленных вопросов могут быть такие: Насколько квалификация ваших специалистов соответствует требованиям к выполнению данного проекта? По сравнению с большинством наших проектов, является ли степень новизны данного проекта высокой, средней или низкой? Который из факторов данного проекта затраты, время или функциональное выполнение, по вашему мнению, связан с наибольшим риском? Почему? После выявления макрорисков можно перейти к проверке конкретных участков.

е. бюджетная стоимость ресурсов, становятся освоенными объемами. 560 ' 2 3 '

е. бюджетная стоимость ресурсов, становятся освоенными объемами. 560 ' 2 3 ' 5 7 8 9 10 11 12 Время (продолжительность работ) Плановые объемы (PV) Освоенные объемы (EV) Фактические затраты (АС) Рис. 12.11. Календарный план проекта АА Продолжительность РаботаОбъем, % 121 345678910] 112Л' 44^18| 8 ^> 8 \232 Vo14-у314|т6 \412с9\7187 88 \Ь616 Итого100412888146150170gНарастающим итогом416243240546075759292100.1ши4128881461501708& 000000000опЛЛ00000000000и 0и 0 Работы могут планироваться и соответственно измеряться в самых раз- личны, единицаХ1 таких человеко.часЫ| количесРтво иадов Ри^ в денежном эквиваленте. 562 Управление стоимостью и продолжительностью проекта Освоенный объем является мерой выполнения работ по проекту. В ходе планирования проекта необходимо определиться с методами и средствами измерения освоенного объема. Выбор этих методов и средств должен определяться ключевыми характеристиками работ, в первую очередь продолжительностью работ и контролируемостью, осязаемостью производимой продукции. Выполнение одних работ, имеющих в качестве результатов осязаемую продукцию, может быть определено напрямую путем измерения произведенной продукции. Такого рода работы называют дискретными [Discrete Effort). Другие работы могут быть измерены опосредовано либо как функция дискретных усилий, либо как функция потраченного времени. Работы, связанные с дискретными усилиями, например, с потреблением какого-либо материального ресурса, обычно называют распределенными, или пропорциональными (Apportioned Effort), а работы, связанные с затрачиваемым временем, называют уровнем усилий (Level Of Effort LOE). Фактическое выполнение работ измеряется периодически: ежедневно, еженедельно, ежемесячно и т.д. Методы и средства определения освоенных объемов во многом зависят от периодичности измерения и учета, а также от количества контрольных (плановых) периодов, в течение которых выполняется работа.

Другие правовые вопросы

Другие правовые вопросы. 4. Управление проектом. Разработка плана проекта. Отчетность по состоянию проекта. Управление данными по проекту. Управление конфигурацией. Совещания, встречи. Сопровождение контрактов. 5. Пусконаладочные работы и сдача-приемка. Как видно из структуры работ, в примере 11.4 проект рассматривается с позиций генерального заказчика (отсутствуют работы, связанные с финансированием и маркетингом). Для сравнения представим дерево работ проекта с позиций девелопера (пример 11.5). Пример 11.5. Структура разбиения работ проекта создания торгово-офисного комплекса. 1. Работы по созданию объекта. Формирование концепции проекта. Разработка и согласование исходно-разрешительной документации. Разработка технико-экономического обоснования. Разработка проектной документации. Исходно-разрешительная документация и согласования. Выполнение строительно-монтажных и технологических работ. Выполнение отделочных работ. Сдача объекта государственной комиссии. 2. Продвижение проекта в государственной, инвестиционной, между- народной и научно-технической сферах. 2.1. Выявление групп заинтересованных в проекте лиц. 529 Структура разбиения работ Разработка презентационного материала. Подготовка и проведение встреч. Анализ результатов встреч. Формирование системы партнерских связей. 3. Продвижение бизнес-парка и его услуг. Разработка и реализация рекламной кампании. Определение каналов продвижения (выбор риэлтора). Поиск и привлечение арендаторов. Управление контрактами. Поиск и выбор перспективных проектов для реализации бизнес-парком. 4. Информационная поддержка продвижения проекта и бизнес-парка. Разработка интернет-сайта. Организация публикаций в журналах и интернет-ресурсах. Организация новостного освещения проекта. Участие в выставках и конференциях. 5. Организация финансирования. Предварительная разработка финансовых схем. Поиск стратегических инвесторов. Детальное финансовое проектирование и анализ. Организация финансирования проекта. 6. Организация управления.

42. На представленном сетевом графике с вероятностной продолжитель¬ностью работ над стрелками указан

42. На представленном сетевом графике с вероятностной продолжительностью работ над стрелками указаны оптимистическая и пессимистическая оценки продолжительности. Определите продолжительность выполнения проекта с вероятностью 0,9. 5, 12 8, 10 -Н 8 6.43. Выберите правильный вариант масштабного сетевого графика, соответствующий заданным условиям продолжительности и связи работ. 6.41. На представленном сетевом графике с вероятностной продолжительностью работ над стрелками указаны оптимистическая, наиболее вероятная и пессимистическая оценки продолжительности. Определите: 1) вероятность окончания всех работ: а) не позднее 40 дней, б) не позднее 46,4 дня, в) не позднее 55 дней; h-i'-/''ча364ав46г6вД5е7в, еж4 296 6.44. Выберите правильный вариант масштабного сетевого графика, соответствующий заданным условиям продолжительности и связи работ. h-i'-/'о3б4в3аг4бд5ве7еж3е33еи2ж, з, ик9 Сетевые модели (дополнительные методы) -IV 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 1 !i i 1 i I I ; |^T^^'^oL, III!j |1 i i <2) ; : i 6.45. На представленном сетевом графике с вероятностной продолжительностью работ над стрелками указаны оптимистическая, наиболее вероятная и пессимистическая оценки продолжительности. Определите вероятность завершения проекта не позднее 30 дней. 6.46. На представленном сетевом графике с вероятностной продолжительностью работ над стрелками указаны оптимистическая, наиболее вероятная и пессимистическая оценки продолжительности. Определите вероятность окончания всех работ не позднее 10 дней. 298 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 6.47. В таблице представлены последовательность работ, наиболее вероятная (т), оптимистическая (а) и пессимистическая (о) продолжи - тельности работ. Постройте и рассчитайте сетевой график. Определите вероятность того, что критический путь комплекса работ не превысит 50 дней. I 1-I h-i'-/mаЬа324б121020ав5412бг426г, аД3336е435в, д, еж10818ж3324жи2223к546кл4212 6.48. В таблице ниже представлены последовательность работ, их средняя продолжительность и дисперсия.

4.14. Продуктовая дивизиональная организационная структура Все представленные выше организационны

4.14. Продуктовая дивизиональная организационная структура Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в табл. 4.4. Генеральный директор Маркетинг Финансы Коммерция Кадры К проектно-целевым относятся дшвизиональные структуры, целью которых может являться: выполнение определенных задач в том или ином географическом регионе, отдельном секторе рынка; обслуживание определенного вида клиентов (потребителей); создание и (или) продвижение отдельных видов товаров. В дивизиональных структурах функциональный принцип организации отодвигается на второй план, такие структуры не превращаются в матричные. Так, на рис. 4.14 представлена продуктовая дивизиональная организационная структура. Выше были рассмотрены так называемые чистые организационные структуры, т.е. организационные структуры в чистом виде. Помимо чистых организационных структур некоторое применение в управлении проектами находят смешанные (гибридные) структуры. Такие структуры совмещают в себе подструктуры различного типа. Например, известны частичные матрицы (рис. 4.15). Частичные матрицы применяются тогда, когда организация постоянно управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ) проектами, но при этом в проекты регулярно вовлекаются не все, а только отдельные функциональные подразделения, другие же подразделения выполняют свою работу в обычном функциональном режиме. Рис. 4.15. Смешанная организационная структура частичная матрица Технический отдел [ Проектно-сметный I отдел Генеральный директор Производственный | отдел J Проектно-сметная группа 1 1 [^Производственный участок 1 Техническая группа 1 Техническая группа 2 Техническая группа 3 Руководитель проекта 1 Руководитель проекта 2 Руководитель проекта 3 СОтдел расчетов Производственный! участок 2 J _ Проектно-сметная Л группа 2 J Проектно-сметная | группа 3 J С Отдел ^ маркетинга Производственный участок 3 ''Информационный у отдел Функциональная и проектно-целевая организационные структуры могут сосуществовать с другими организационными структурами в виде смешанной проектно-функциональной структуры (рис.

Такой подход дает возможность управляющему проектом и владельцу оценить риски, свя¬занные с затрата

Такой подход дает возможность управляющему проектом и владельцу оценить риски, связанные с затратами на проект. Такой подход помогает оценить возможность неприятных сюрпризов по мере работы над проектом. Также он создает основу для определения фонда непредвиденных обстоятельств (в главе 5 об этом будет рассказано подробно). Табл. 3-2. ОЦЕНКА ЗАТРАТ НА ПАКЕТ РАБОТ ПО ДИЗАЙНУ СЧИТЫВАЮЩЕГО/ЗАПИСЫВАЮЩЕГО УСТРОЙСТВА Прямые расходыНизкиеРасходы, долл. СредниеВысокиеИнженеры-дизайнеры80100150Инженеры-техники130150280Материалы252525Сумма арендной платы за оборудование252530Итого260300485 Сметы по периодам времени Оценки затрат еще не являются сметой. Сметой они становятся тогда, когда распределены по временным периодам. Например, смета проекта может составлять $500 000. Деньги распределяют, когда проект выполняется. Необходима процедура, определяющая, когда деньги должны быть в наличии. Каждый расчет набора работ делает необходимым наличие сметы по периодам времени. На рис. 3-6 срок выполнения проекта работ составляет три недели, и на этом этапе никак нельзя узнать, когда будут иметь место расходы определенного по периодам времени набора работ. Продолжительность этого и других наборов работ используется для разработки сетевого графика проекта, который определяет расписание начала и окончания наборов работ. Затем сметы по периодам времени для наборов работ накладывают на периоды работ по графикам для определения финансовых потребностей для каждого периода в течение существования всего проекта. Различные пользователи по-разному понимают затраты и сметы. Управляющий проектом должен знать об этих различиях при составлении сметы проекта, и тогда он информирует об этих различиях других. На рис. 3-8 пред ставлены три различных понимания. Левая линия обозначает фонды, выделенные до того, как их стали использовать в проекте. Например, размещение заказа на большой насос для нефтепровода может произойти за полгода до того, как он понадобится, но заказ размещен, и вы по закону обязаны заплатить, когда он будет готов к транспортировке и использованию в проекте.

6-4. Пример альтернативной стоимости времени (продолжение) Измененные операции С D Е $

6-4. Пример альтернативной стоимости времени (продолжение) Измененные операции С D Е $ 30 $ 25 $ 30 Продолжительность проектаПрямые издержкиКосвенные издержкиОбщие издержки25450400$85024470350820234953007952252525077521610200810 Таблица 6-1. СУММА ИЗДЕРЖЕК ПО ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТИ Общие прямые издержки $500 Общие прямые издержки $ ОперацияМинимальнаяМаксимальноСтоимостьстоимостьпредельноесрочнойвремяпрограммы в деньА$3003$500В$500021000С60000D20 00033000Е10 00021000F700011000G20 00023000Н800012000I500012000J700011000К12 00061000 Общие минимальные издержки = $103 000 времястоимостьвремяоперацииАПроектирование6$404$160ВПостроение корпуса12$100010$1400СУстановление балласта2$1002100DЗаказ мачты81007140ЕЗаказ паруса640640FЗаказ вспом. оборудов.1560013800GСтроительство палубы52005200НПокрытие корпуса340340IУстановка вспом. оборудов.63005400JУстановка мачты, паруса240180КИспытания5604100СМорские испытания82007450мПодбор команды610520NРазмещение330330ОВыбор снаряж. команды210210 Операция Нормальное Минимальная Предельное Стоимость Определение проекта 3 Стратегия 2 Организация 8 Ограничения ресурсов Рис. 7-1. Примеры ограничений 1 0 1А211 0 1241 0 Чм2 1 6Е82128210"~\6F10 1010 I6410 1 ho lG12!0101 10212ЛегендаESIDEF 1SLRESSL 1LSDURLF J101112 'Л о I и (V О. к ? А S X В. а. >, и з> tx о; s: ЭЕ itt ей 5 X со 1С О. 5 да аг X -& as а -

Средний руководитель слиш¬ком неуверен, чтобы распроС

РСРРґРР��Р ССРєРРІРРґР��СРРС СРР��СВРєРР РРСРІРСРР, ССРРС СРСРїСРСРСССС С РССР��РССР��РєРР ССРєРРІРРґССРІР. РРРР��РєР��Р ССРєРРІРРґР��СРРС РРРРС, ССР РСРґРР РІ РСРРР СРССРР РРРСРС РєРРССРРР��СРРІРСС СРВРСРРСРР�� СРїРСРРРРР�� Р�� СССРРССС ССРїРСРРРіР ССРєРРІРРґССРІР РІ СРР, ССРРС РРВРґРСС РСРРРР РРРїСРРІРРРР��Р РґРС ССРССРР��РєРРІ РїСРРРєСР, Р РїРСРР СРРРРіСРСС РєРВРРРРґС РґР СРРєРРіР СРССРСРР��С, ССРРС РР��ССР РР РРРіРР РїРРРСРСС ССРїРСС, РґРРР ССРєРРІРРґР��СРРС. РСР��ССРРРР��РРСР��С РєРРРРРґС РґРРРРС РСРґРР РРРРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРСРР�� Р�� РСР��ВРРСР��СРРІРРРСРР�� РР РґРССР��РРРР��Р СРРРР. Р РІРР РґРРССРІР��СРРСРР РїСР��СРРґР��ССС РСРРРР��СС РєРРССРРС Р��РР�� РР Р��РРСРР��С РєРРССРРС, РєРРіРґР РїСРР��ССРРґР��С РєСР��ВССРРРР��РРСР��С. РРРРРРґР СРРє Р��РР�� Р��РРСР РРСР��РРРС ССРІССРІРРІРСС СРРС СРР��СРСВРРР, Р�� РІСР РР ССРССРР��РєР�� СРРРґРРССС ССР РСССРРР��Р. РРР��РєРРСРРС СРССР РєРВРРРРґС РР РґРРРРР РССС ССРРґРРРРСРРСРРР. РРєРРРР, СССРССРІРРІРРР РРґРР РІСРРїРРРРРґРССРР РРСРРґР��РРРР��Р СССРРРСРСС РРСР��СРР��РєРРІ С РРґР��РССРІРРРРР СРР��РєРРСРРР СРСРРєСРСР��ССР��РєРР - РІСР ССРССРР��РєР�� ССРР РєРРРРРґС РСРР�� ВРРРСВРСРРСРР��В. РСРРіР РРєРРРРРСС РґРССРСРСРР. РРР�� РіРСРґР��РР��СС ССР��Р СРРєСРР Р�� РРСРРґР��РР��РР��СС РІРРєССРі РРРіР. РРРРРІР��СР��РР РС РєРРРєСРСР��РєР��, РСРРС СРСРРєСРСР��ВССР��РєР СРР��СРСРРССР�� СРСРР��ССРС РСРРРІС РєРРРРРґРРР РР��СРРССР�� - СССРССРІРРВРСР Р��РРіСРРґР��РРС РґРС РєСР��ССРРРР��РРСР��Р�� РєРРРРРґС. Одежда Оптом

Обычное руководство компанией позволяет ему контроли

РРССРРР ССРєРРІРРґССРІР РєРРРїРРР��РР РїРРРІРРСРС РРС РєРРССРРР��СРРІРСС РР��РРС СРСССРґРР��РєРРІ РР СРРРСР, РР РїРСРРРРґ - ССР РІРРРРРРРССС РґР РРРєРСРСРР ССРРїРРР�� СРСРїСРСССРРР��СС СРІРР РІРР��СРР��Р РР РР��СРСС РР��РРС РСРґРР. РРРСРРРССС, ССРєРРІРРґР��СРРС РїРРєРРРСРРСВРР РїСР��СРСР, СРССРєРРСРІРС Р РїСР��СР��РРС РїРСРРРРґР. РР РіРРІРСР��С Р РїРРІССРРР��Р�� ССРР��РРССР�� РСРРРґС Р��РР�� СР��ССРРР РРРРРіРРРРРРРРР��С РР ССРСРР РРССР Р�� Р РїСРВР��РССРССРІРС РРРІРРіР. РСРґССР СРІРСРРС, РРССРССР��Р РїСР��СР��РС РїРСРРРРґР СРВРІСРР Р��РСР. РРССРССРР РїСР��СР��РРР РїРСРРРРґР РРРРС РССС РїРРР��СР��СРСРєРС СРґРРРєР, Р��РР�� СРРС РїРСССРР��СС РРРІРР РІРРР��СРССРІРРРРР РРґРРР��Р (РІРС РРР, РРСРВСР��РРСРРР СРІР��РґРСРРСССРІР РРіР РІРРРРССР��), Р��РР�� РР РїСР��РРР��РРРР��Р РєРРРїРРР��Р�� Рє РїСР��РіРСРРґРРРС РґРРС, РіРґР РїСРРР��РІРРС РРСРРСРР��Рє. Р Р��РРРіРґР ССР РїСРССР РРВРїСР��РєСССРС РґРРРРСССРСР��С СР��РС. РРР РРРРР СРіРСРРССР��СРР ССРєРРІРРґР��СРРС, СРР РРРССР РРС РСРРІР��ССС Р��РґРС Р РїРСРРРРґР РєРРРїРРР��Р��. РРСРССРРСР, ССР РїР��СРС РїР ССРРС РїРРІРРґС РРРРСС РР-СРСРРРґ (Robert Townsend) РІ РєРР��РіР ВUp the Organization* (РРІРСС РїР РєРССВРСРРР РРССРР��СР): РСРР�� РІС СРРСРРРґРРІРРР�� (Р��РР�� РїРСССРР��РР��) РСР��С, ССРРСССР��Р РєРРїР��СРРСРРРіР СРРРРСР, РРґР��РССРІРРРРР РїСРРІРСРРРРР ССРРґССРІР - РїРСРРІРССР�� РРіР РР РіРСРРґ, РССРРІР��РІ РїРСРР СРРС РР��СС РґРСРРІСРРСР РєРСРєРС. скачать украина

Это время невозможно увидеть в чьем-либо Стихи, а такж

РСР РІСРРС РРРІРРРРРРР СРІР��РґРСС РІ ССРР-РР��РР РСР��СР��, Р СРРєРР РРРРІРРР��Р РіРРРІС РІРССС С РРСРРРР РР��РРР�� РРРСРР ВThe StrangerВ (1977); РїРСРРїРСРСРРС С СРРСРСРРР��С. СРСРїР��СРРР��Р��. РСР РІСРРС СРРРіРРІРСРРІ РїР СРРРСРРС, РРСРРґ РІ РєССР��РРєР Р��РР�� РїСРВССР РСРґССР. РРС СРРєРРіР СРРРРІРРєР, РєРСРССР РРРі РС РїРССРСРРР СРРРСРСС РРВРРРРіР РРРССР СРСРРєР СРСРРІ РІ РРРґРРС, СРССРРСС ССРРІРРС Р��РСРРСР��РІРРССР��, РРРРСРРґР��РСР РґРС СРІРССРССРІР. РРІРССССРСРСР РїРСРРР�� РР СРїСР��РС: РР Р��РРРС СРССР РР РїРСРРРґРРР ССРРРСВСРРІРєР РРСРСРРСРєРР РґР��ССРРСР��Р�� РґРС СРС РСРґРР, С РєРСРССС РСР РССРРР��СС СР��ВРС, РР РСРР�� РРСРСС СРїСР��РС РР РїРСРІРР РєР��РРРРССР, РІС СРРСРєР РСС РїРСРССРСР РІСРРС. РСРР�� РРССРРІРССС РСРґРР РїРССРСРРР РРРРСС РІ СРРРїР СРїСР��РСР, РРР�� РР��СС РїРСРСССС СРІРРРРР��Р Рє ССРєРРІРРґР��СРРС. РСССР��Р Р��Р СРСССРґРР��РєРРІ СРР РІСР ССР РїСРСРРґР��РР�� - РРР�� РСРґСС РРРСРСС Р�� РРРєРССРІРСС РіРРРР, РїРРєР ССРєРРІРВРґР��СРРС РСРРґР��С, ССР ССС СРРРСС РїСРССР РРРРСРРґР��РР РРРєРРСР��СС Рє РРїСРРС. РРВСРР ССРРіР РРР�� РІРСРїРРСРССССС РєРРРїРРСР��ССССР��РР�� РРРґРСРРРСРєРРР�� Р�� РІ РєРВРРСРРР Р��СРРіР РєРРРґСС РРРґРРС РСРґСС СРРРСРСС РР РРРРР СРСРРєР СРСРРІ. РРРє СРРРіР��СССС РСССР��Р; РІСР РССРРСРСР - РїСРССР СССРґРРіРРР��РєР��. РССРґРРіРРР��РєР�� РССРґРРіРРР��РєР�� РР РєРРРїРРСР��СССС СРІРР�� СРІРССССРСРСР. Производство